تعارض در سازمان

تعارض و انواع آن:

تعریف تعارض: تعارض وضعیتی اجتماعی است که در آن دو یا چند نفر درباره موضوعات اساسی مربوط به سازمان یا با هم توافق ندارند یا نسبت به یکدیگر قدری خصومت احساسی نشان می دهند،زیرا نیازها، خواسته ها، اهداف و ارزش های آن ها متفاوت است.

دو چهره تعارض( تعارض کارکردی و غیرکارکردی)

تعارض کارکردی: هنگامی تعارض کارکردی است که موجب بهبود کیفیت تصمیم گیری شود و خلاقیت و نوآوری را افزایش دهد.

تعارض  غیر کارکردی: تعارض های غیر کارکردی بر عملکرد گروه یا سازمان تاثیر سوء دارد .تعارض های آشکار شدید یا زیان بار و یا احتمال سودمندی آنها کم است و می تواندن جزء تعارض های غیرکارکردی تلقی شوند.

انواع تعارض: انواع اساسی تعارض در نگاه زیر نشان داده شده است:

معنیانواع تعارض

ناسازگاری در اولویت ها ناسازگاری دیدگاه ها نسبت به فراگردها ناسازگاری در اندیشه ها تعارض در هدف تعارض رویه ای تعارض شناختی            بنیادین ناسازگاری در احساسات   احساسی/ عاطفی

تعارض بنیادین: تعارض بنیادین به صورت عدم توافق بنیادین نسبت به غایت ها یا اهدافی که باید دنبال شوند و وسایل دستیابی به آنها بروز می کند. مثل عدم توافق با رئیس بر سر یک برنامه عملی که باید به اجرا درآید.

تعارض احساسی/ عاطفی: این تعارض ناشی از مشکلات میان فردی است که عواطف شدیدی از قبیل خشم، عدم اعتماد، نفرتف ترس، انزجار و مانند ان را برمی انگیزاند و به طور معمول به عنوان « برخورد شخصیت ها» نامیده می شود.

 سطوح تعارض: تعارض دارای سطوح مختلفی است که در شکل زیر نشان داده شده است:

میان فردی

 تعارض درون فردی

تعارض درون فردی اغلب همراه با فشارهای واقعی یا ادراک شده از ناسازگاری میان اهداف یا انتظارات می باشد.

تعارض میان فردی

هنگامی که دو یا چند نفر مخالف یکدیگر باشند گفته می شود تعارض میان فردی وجود دارد.

تعارض درون گروهی

برخوردهای میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر را تعارض درون گروهی می نامند که اغلب بر فراگردهای گروهی و اثربخشی آنها اثر می گذارد.

تعارض میان گروهی

برخورد و مخالفت گروه ها یا تیم های کاری با بخش های سازمان با یکدیگر را تعارض میان گروهی می نامند. این تعارض می تواند زمینه بنیادی یا احساسی داشته باشد و هماهنگی و تلفیق فعالیت های کاری را دشوار سازد .4 نوع تعارض میان گروهی در سازمان ها عبارتند از:

الف( تعارض عمودی: برخورد میان کارکنان در سطوح مختلف سازمان را تعارض عمودی گویند.

ب( تعارض افقی:  برخورد میان گروه های هم سطح از نظر سلسله مراتب سازمانی را تعارض افقی می نامند.

ج (تعارض صف و ستاد: اغلب افراد صفی و ستادی بر سلسله مراتب اختیارات باهم برخورد دارند .مدیران صفی اغلب فکر می کنند که افراد ستادی اختیار آنان نسبت به کارکنان را کاهش می دهند، ضمن اینکه مسئولیت کسب نتایج بدون تغییر بر عهده ی آنان باقی می ماند. از این رو، مدیران صفی احساس می کنند که اختیار آنان به دلیل دخالت افراد ستادی کمتر از مسئولیت واقعی شان است.

د( تعارض مبنی بر تنوع: تعارض های جدی میان گروهی ممکن است به دلیل تنوع نیروی کار بروز کند. شدید ترین تعارض های مبتنی بر تنوع کار که در سازمان ها نمایان می شود مربوط به مسائل نژادی، جنسیت، پاره فرهنگ ها و مذهب است. این تعارض ممکن است در تمام سطوح پنج گانه تعارض درون فردی، میان فردی، درون گروهی، میان گروهی و میان سازمانی دیده شود.

 تعارض میان سازمانی

تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می دهد، تعارض میان سازمانی گویند. به طور معمول تعارض میان سازمانی به عنوان رقابت بین سازمان هایی که در یک بازار فعالیت می کنند ) مانند خودرو سازان( تلقی می شود. متداول ترین مورد این نوع تعارض میان سازمان های تولیدی و تامین کنندگان مواد اولیه دیده می شود، هرچند مشارکت در تعارض میان سازمانی بیشتر در حوزه عمل مدیران عالی سازمان هاست  ولی مدیران میانی و عملیاتی نیز می توانند نمایندة  سازمان خود در این گونه روابط با سایر سازمان ها باشند.

 تعارض در سازمان

دو دسته عوامل عمده تعارض عبارتند از: عوامل سازمانی که از ماهیت سازمان و نحوه سازماندهی کار سرچشمه می گیرند و عوامل انسانی که ار تفاوت های فردی نشأت می گیرند.

 برخی از شرایطی که تعارض غیر کارکردی ایجاد می کنند عبارتند از:

1-رقابت بر سر منابع محدود

2-ارتباطات ناقص

3-کارهای به هم وابسته

4-پیچیدگی سازمان

5-قوانین نامشخص و غیر منطقی

6-انتظارات برآورده نشده

7-تعارض سرکوب شده یا حل نشده

8-تصمیم گیری جمعی به صورت بالقوه هرچه تعداد افراد بیشتر باشد امکان تعارض بیشتر خواهد بود

9-تصمیم گیری با اجتماع نظرها ضرورت وجود اجماع نظر در میان همة افراد گروه

  روش های ایجاد تعارض کارکردی

مدیران اساسأ برای ایجاد تعارض کارکردی که می تواند خلاقیت ها را به جریان بیندازد دو انتخاب دارند:

1-ایجاد مسئله ای که به طور طبیعی موجب پیدایش تعارض شود  این رهیافت غیر قابل اعتماد و کند است

2-ایجاد تعارض برنامه ریزی شده:  تعارض برنامه ریزی شده، تعارضی است که موجب پیدایش انتخاب های مختلف بدون توجه به احساسات شخصی مدیران می شود. رمز موفقیت این روش  آن است که به جای ترجیحات فردی یا علایق سیاسی مبنی بر وا داشتن افراد به دفاع یا انتقاد از اندیشه ها بر اساس واقعیت های موجود است. این کار به ایفای نقش نظام مند نیاز دارد.

 دو فن ایجاد تعارض کارکردی که در عمل اثربخشی آنها به اثبات رسیده است عبارتند از:

 1-روش نقادی  شیطنت آمیز: این رهیافت در تعارض برنامه ریزی شده به منظور ایجاد تفکر انتقادی و آزمون واقعیت به کار می رود. نقش نقادی را یک فرد یا گروه می تواند بر عهده گیرد. برای اینکه شخص یا گروه خاصی همواره به منفی بافی متهم نشود بهتر است نقش نقادی چرخشی باشد.

2-روش مناظره  جدل: این روش مانند روش نقادی اقدامی وقت گیر است. این رهیافت ویژه ایجاد تعارض برنامه ریزی شده به مکتب فلسفی جدل در یونان قدیم باز می گردد. یکی از موانع رشد مناظره ای این است که « پیروزی در مناظره» ممکن است اصل موضوع را تحت الشعاع خود قرار دهد. همچنین روش مناظره به مهارت آموزی بیشتر و ایفای نقش مخالف نیاز دارد.

3-در مجموعه می توان گفت گروه هایی که از روش نقادی استفاده می کنند راه حل های بالقوه بیشتری ارائه می کنند.

 در جدول زیر مراحل فنون ذکر شده نشان داده شده است

 مذاکره و انواع آن تعریف مذا کره

مذاکره فراگرد تصمیم گیری توافقی بین افراد به هم وابسته و با ترجیحات متفاوت است. به عبارت دیگر مذاکره در صورتی تصمیم گیری مشترک است که طرفین ترجیحاتی متفاوت داشته باشند. در ضمن، مذاکره فراگردی کاوشی است، زیرا هیچ یک از دو طرف نمی داند که آیا به توافق می رسند یا نه. هر مذاکره چهار عنصر مهم دارد: 1( درجه به هم وابستگی طرفین مذاکره 2( تعارض ادارک شده میان آنها 3( تعامل فرصت طلبانه طرفین مذاکره 4( امکان توافق.

 محیط های سازمانی نیازمند مذاکره

مدیران برای مشارکت در مذاکره باید برای حداقل چهار و ضعیت عمدة ذیل آمادگی های لازم را داشته باشند:

1-مذاکره دو نفره: در این نوع مذاکره مدیر به طور مستقیم با یکی از افراد مذاکره می کند.

2-مذاکره گروهی: مدیر عضوی از گروهی است که اعضای آن برای رسیدن به تصمیم مشترک مذاکره می کنند.

3-مذاکره میان گروهی: مدیر عضوی از گروهی است که با گروه دیگر برای

رسیدن به تصمیم دربارة یک مسئله یا وضعیتی که بر هر دو گروه اثرگذار است مذاکره می کند.

4-مذاکره نمایندگان: مدیر همراه افراد خود با افراد منتخب گروه مقابل مذاکره می کند و هر فرد هر دو گروه، نمایندگی ذی نفعان گسترده ای را بر عهده دارد.  مثال معمول آن تیم نمایندگان مدیریت است که با تیم نمایندگان کارگران برای رسیدن به توافق چانه زنی جمعی صورت می- دهند .

اهداف و نتایج مذا کره

در هر مذاکره دو دسته هدف دنبال می شود:

1-اهداف ماهوی: این نوع اهداف به نتایج مربوط به مسائل محتوایی مورد بحث باز می گردد.

2-اهداف رابطه ای: این اهداف به نتایج خوب کار کردن افراد درگیر مذاکره با همدیگر پس از به نتیجه رسیدن مذاکره اشاره دارد. بسیاری از مذاکرات به دلیل اینکه طرفین مذاکره مجذوب اهداف ماهوی و علایق شخصی خود می شوند به پایمال شدن اهداف رابطه ای منجر می شود.

  شاخص های مذا کره اثربخش:

برای شناسایی مذاکره اثربخش از سه شاخص کیفیت، کارایی و توازن استفاده می شود که در شکل زیر نشان داده شده است:

انواع اساسی مذاکره:

1-مذاکره توزیعی: این نوع مذاکره به طور معمول درباره یک مورد به تنهایی صورت می گیرد که در آن سود یکی به ضرر دیگری تمام می شود و از این جهت این نوع مذاکره را مذاکره برد و باخت می نامند. این نوع مذاکره اغلب در زمینة مسائل اقتصادی است .در مذاکره توزیعی قدرت نقش کلیدی را ایفا می کند، زیرا میزان نفوذ مذاکره کننده را افزایش و شکل گیری اداراکات طرف مقابل را تحت تاثیر قرار می دهد.

 راهبردهای مذاکرة توزیعی:

الف) خواستن تمام منافع: مذاکره کننده پیشنهاد افراطی می دهد و بعد هم اگر بخواهد امتیازی بدهد با اکراه می دهد.

ب) گرفتن زمان: مذاکره کننده برد و باختی می تواند از زمان به عنوان اسلحه ای قدرتمند استفاده کند.

ج) وعده و وعید: مذاکره کنندگانی که این راهبرد را به کار می گیرند امیدوارند با رفتارهای محبت آمیز به جای رفتارهای تهدیدآمیز شما را به طرف خود بکشانند.

د) اتمام حجت: این راهبرد تلاش برای تسلیم کردن طرف مقابل در برابر ارادة خود است.

 2-مذاکره تلفیقی: روش حل مسئله مشارکتی برای دستیابی به راه حل هایی است که به نفع طرفین مذاکره باشد. در این نوع مذاکره، مذاکره کنندگان مسائل طرفین را شناسایی و گزینه ها را معین و ارزیابی می کنند و با بیان آشکارتر ترجیحات خود به گزینه ی مورد پذیرش طرفین نائل می آیند.

 فنون دستیابی به توافق های تلفیقی

نگاه زیر برخی از فنون دستیابی به توافق های ترکیبی را نشان می دهد. برای رسیدن به چنین توافقی باید فرهنگ مشترکی به  وجود آید و اعتماد متقابل ایجاد و حفظ شود. این نوع مذاکره به تازگی در مذاکرات بین المللی، مذاکرات میان مدیریت و کارکنان و چانه زنی شغلی خاص متداول شده است. 

مذاکره اثربخش:

 برای مذاکره اثربخش چهار گام باید برداشته شود:

1)     آمادگی 2) ارزیابی گزینه ها 3) شناسایی منافع هر یک از طرفین 4) ایجاد منافع مشترک

1-آمادگی: آمادگی برای مذاکره باید بسیار زودتر از آغاز رسمی مذاکره فراهم شود. هریک از طرفین باید اطلاعاتی دربارة سابقة رفتارها، تعامل ها و توافق های پیشین ،انتظارات و ترجیحات طرف مقابل به دست آورد و خواستة اعضای گروه را دربارة کم و کیف توافق جدید بداند.

2-ارزیابی گزینه ها: مذاکره کنندگان در صورتی که توافق حاصل به نتیجه نرسد باید بهترین گزینة خود را شناسایی کنند. هر طرف باید اهمیت نسبی منافع طرف دیگر را نیز بشناسد  .

3-شناسایی منافع هر یک از طرفین: هریک از طرفین مذاکره با تأکید بر منافع خود اغلب منافع طرف مقابل را نادیده می گیرد یا منافع او را ساده می انگارد، به ویژ هنگامی که رخدادهای نامطمئن آتی نقشی در منافع هریک از آنان ایفا کند.

در ارزیابی منافع باید به نکات زیر دقت شود:

الف) منافع مشهود و نامشهود در نظر گرفته شود.

ب) منافع از مسائل و تعصب ها جدا شود.

ج) منافع می تواند ارزش درونی یا ابزاری داشته باشد.

د) کسب توان قضاوت در بارة توافق های ممکن بر مبنای مجموعه ی شاخص ها یا استانداردهای عینی.

ه) از قضاوت های عجولانه پرهیز شود.

و)منافع و مسائل می توانند به طور عمدی یا اتفاقی تغییر یایند .

 4- ایجاد منافع مشترک: مذاکره کنندگان با استفاده از بده- بستان هایی که صورت می دهند منافع خود و دیگران را برآورده می سازند. گذشته از این ، روش رهیافت مذاکره تلفیقی نیز می کوشد منافع طرفین

مذاکره را تامین کند. یک طرف می تواند پیشنهادی بدهد که برای او ارزش نسبتأ کمتر و برای طرف مقابل ارزش بیشتری دارد یا طرفین می توانند منافع مشترک به وجود آورند.

مذاکره کنندگان از طرق گوناگون می توانند منافع مشترک ایجاد  کنند:

1-در نظر گرفتن جداگانة تک تک منافع به جای نفع کلی و پیچیده 

2-رسیدن به توافق های اقتضایی  

3-سهیم بودن در مخاطرات

4-تغییرات الگوی پرداختن به مسائل به جای اینکه مجموعه ی رفتارهای مستمر از طرف مقابل خواسته شود

5-به کار گیری شاخص های گوناگون مانند سابقه، انسجام شخصیتی و انصاف

6-استفاده از صرفه اقتصادی مبادله برای ایجاد ارزش افزوده در مقیاس زیاد